提成2个点怎么算的,2个点提成是多少钱

第四讲 最受欢迎提成激励方案分析

这一讲我们要学以致用，给大家介绍几种比较典型的提成制的设计方案，会给大家介绍三种比较典型的提成方案，包含多层次提成、分段递增提成和关联乘数提成，最后我们会通过一个案例来总结一下在提成制方案设计方面需要避免的雷区。

一、多层次提成

就是基于一个基准的提成比率，根据产品、区域、客户的不同，提供差异化的提成计算公式。

这种多层次提成比较容易理解，我们设定一个基准的提成比率1，然后依次设定提成比率2、3、4、5等等一系列的提升，然后对应到产品、客户、甚至是区域的差异。这种提成方案的优点是比较直接，哪种产品多少提成一目了然，但缺点也显而易见，一是提成比率的测算比较复杂，二是和员工的解释会比较困难，也容易让员工挑肥拣瘦。所以这种多层次提成一般会比较适合市场区隔做的比较好的公司。比如一个客户，他的产品是电子烟，主要是销往国外，在美国、英国、法国、日本以及东南亚，由于当地的消费习惯和法律监管的不同，所以它不同的地区消费的产品有很大的差异，这时候就比较适合采用多层次提成比较容易实施。

除了上述情形之外，如果我们要采用多层次提成，为了减少沟通的难度，在实际工作中我们往往将多层次提成改头换面，变成所谓的差异系数。我们一起来看一个例子。

这是一家新闻纸公司，它的销售产团队主要市场是在国内实行大区制管理，销售受多个因素影响，经过我们的分析和萃取，最后分析出三个主要的影响因素：价格、区域以及客户，因此在基准的提成比率上叠加这三个差异系数，最终形成一个多层次提成。

第一个系数叫杠杆调节系数。指的是不同的产品定价用销售额来实施差异的激励力度，比如说如果毛利大于20%，则提成的杠杆调节系数是1.4；如果毛利是在15%~20%之间，这个时候的这个杠杆差异系数1.3；如果毛利是低于5%，这个杠杆系数是1.0。当然了前提就是销售额要大于等于660万。杠杆调节系数，根据不同的毛利区间给予不同的差异系数。

第二个系数叫区域差异系数。针对公司的战略区域、薄弱区域重点区域分别发力、特殊扶持。比如说在公司的大本营开发的比较成熟的中南地区，这个差异系数是0.8，华北地区这个差异系数是1.05，东北地区刚刚进入这个差异系数是1.25，重点扶持比较薄弱，西南地区是1.0，然后西北地区是0.95等等，这个区域的差异系数是根据每个区域可行的目标销量测算的。

第三个系数是客户的差异系数。要优选客户选择差异化的客户策略，发力大客户，比方说客户的行业首发性，然后行业地位以及后续的示范效应，将客户分成A、B、C三大类别，然后分别设置1.2、1.0、0.8的差异系数。

最后多因素叠加形成提成公式，就是我们这个图上最开头的这个公式，这个新闻纸的销售提成=一个基准的提成比率乘以杠杆调节系数，然后再乘以各个区域的回款，这个回款是附加条件的（一个是叠加了区域的系数，一个是客户的系数），最后形成了这样一个多层次的提成方案，这是一个典型的多层次提成方案。

二、分段递增提成

我们再来看一个例子，就是分段提成，在第二讲我们介绍过多达9种的激励杠杆，其中的分段递增就是设置拐点、加速奖励。分段递增一般适合于提高销量比较困难，或者要迅速抢占市场而开辟新战场，这种情况下经常会采用分段递增提成。

分段递增提成的关键，一是设这个提成技术的拐点该如何设置，即在哪分段，这主要取决于我们销售目标任务分配和预算的设置。一般来讲会设置目标奖、挑战奖，有时候也会设置门槛奖，这时拐点就自然出现了。分段递增的提成当中，目标值设置的科学性要求比较高，一般来讲会根据历史业绩、市场增速等情况综合考量来设置比较合理的目标。在上一讲销售人员目标奖方案设计当中详细介绍了目标奖的数学模型，这次我们主要说一说分段提成的另一个关键，就是当设置了目标拐点之后，这个提成比率该如何设置？上一讲我们谈了这个提成比率，提成比率=目标奖金/目标任务量，所以这里分段提成比率也依然是根据目标奖金和目标任务量两个参数来设定。

我们看图中这个例子，我们设一个销售代表的年度固定薪酬是66,500元，如果达成销售目标100万，它所对应的薪酬总收入是95,000元，这个时候他对应的奖金就是95,000元减去固定的66,500元等于28,500元，这是他的目标奖。我们再看，如果他达成挑战值，就完成销售产值是200万，这时候它对应的总收入是152,000元，那么根据这个已知数据，请大家计算一下激励杠杆是多少？我们回忆一下，激励杠杆指什么？激励杠杆指的是业绩最佳者，比如说在员工中排名前10%的员工，他们的合理收入是平均水平的几倍？一般来讲用目标奖金的对数来表示，比如说3x、4x，我们看这个例子当中激励杠杆是多少？激励杠杆就用最高收入的152,000元减去底薪66,500元，这个就是业绩最好的员工他能够达到的浮动薪酬总额/目标薪酬目标奖金。我们之前算过目标奖金（95,000-66,500）。我们用这两个数相除（152,000-66,500）/（95,000-66,500）=3，也就是说我们最高的浮动奖金是目标奖金的3倍，所以就是说绩效杠杆是3x。同时我们也能够算出固浮比=66,500/95,000=70%,浮动的部分就是 (95,000-66,500)/95,000=30%，所以固浮比是70:30。

那么问题来了，我们这个问题要研究的是分段递增提成，这个提成比率怎么算？第一段和第二段这两段的提成比率分别应该是多少？很容易算。我们看图中的示例，第一提成比率k1=（95,000-66,500）/100万=2.85%，第二提成比率就k2=(152,000-95,000)/(200万-100万)=5.7%。也就是说分段递增提成当中，我们通过设置目标奖和奖金杠杆，以及销售的目标值和挑战值，然后能够对应求出斜率，就是我们对应的分段提成的比率。

我们设完了这个提成比率之后，要根据我们之前所说的方案制定的六要素，形成一个完整的方案。回忆一下，我们说制定方案的六要素包括激励对象、激励工具、激励总额、激励杠杆、激励条件、激励周期等。这里我们在分段提成当中，把几个核心的要素写出来，供大家参考。

在刚才这个例子当中，我们先看整个的激励的总额和各自固浮比，我们设定的目标薪酬总额是95,000元，固浮比通过测算是70:30，这固定薪酬就是95,000×70%=66,500，目标奖金=95,000×浮动占比30%，得出结果是28,500。

我们再看第二个核心就是激励杠杆，我们的测算是激励杠杆是3x，所以如果是3x的话，业绩最好的员工他能够能够拿到奖金是多少？是目标的3倍，也就是用28,500×3=85,500，然后我们再设计分段提成，我们刚才的例子当中已经讲过了，k1=2.85，k2=5.7，也就是说销售额在100万以内，它的第一段提成比率是2.85%，销售额大于100万，它的第二段提成比率是5.7%。

在激励方案中，我们一定要规定激励条件，就是规定考核指标和目标值。这里我们选取销售额指标和100%的目标值。这里还有个绩效区间，这个也很重要。绩效区间一般来讲，我们来设定在目标达成情况下有多少人可以达到或超过目标、要有多少人要低于目标，就指标的难易程度我们一般来讲1/3和2/3，所以在这里我们规定是达到和超越目标是总人群的60%~70%，低于目标是总人群的30%~40%，我们也通过这个区间来验证一下我们绩效指标值设置的合理性。最后我们设置的绩效指标是分段的，目标值是100万的销售额，挑战值是200万的销售额。然后我们再补充上激励对象和其他的要素，就会形成一个完整的激励方案。但比较核心的是上面所说的激励总额、固浮比、激励杠杆和激励条件，这些是整个激励方案设计当中的核心。

三、关联乘数提成

我们回忆一下，在第二讲销售人员激励方案设计框架当中，我们提到了9种激励杠杆，刚才我们谈到了分段提成，我们再回忆一下关联乘数是什么？关联乘数是指通过数学公式将多个指标连接在一起，第一项指标所带来的收入受第二项考核指标的影响，相应的升高或者降低。我们也谈到什么时候用这种提成方式，就是当我们要考虑这个指标平衡发展的时候采取关联乘数。

我们看图中的这个例子，实际上它首先是一个分段提成，我们看图中如果达成销售额75万和150万分别对应的提成k1和k2，就是这个产品的第一提成比率会根据另外一项指标的达成情况会相应的提升或下降，即所谓带来积极影响或者消极影响，我们看图中带来积极影响的是橙色的曲线部分，带来消极影响的也就是说在原来的提成比率情况下有所降低的是这个蓝色曲线。关联乘数的设计使得人们不但要关心第一项指标达成情况，同时也要关注第二项指标的达成情况，只有这样才能够取得个人利益的最大化。

如上图，首先是设计激励总额和固浮比，刚才这个例子当中，它的目标薪酬总额是6万，固浮比是75:25，所以它的底薪就是45,000，目标奖金浮动部分是15,000。然后是激励杠杆的设计，杠杆设计是3x，也就意味着最高奖金是目标奖的3倍，15,000×3=45,000，同时设了两个分段的提成，第一段提成就是用k1=2个点的提成， k2=4个点的提成。这里面比较重要的设计就是这个关联乘数怎么设？也就是我们产品的这个第一提成比率2%和第二提成比率4%能否拿到，关联乘数到底是什么？——是达标的产品数量：假如总共卖5个产品，5个产品中的5个都达标了，这个提成系数再乘以一个120%的搭配乘数；如果5个产品中有4个达标了，这个搭配乘数是110%；如果5个产品中有3个达标，这个关联乘数是100%；如果5个当中只有2个达标，对不起，尽管可能这2个产品达标，但是搭配乘数仍然是消极的，要缩减90%；如果产品只有一个达标，这个搭配乘数变成了75%，这就是关联乘数的作用。它会使得人们不仅关注第一个指标本身完成怎么样，会更关注其他的指标，会更均衡，从而使得各个奖金达到最高值，就是关联乘数提成。

四、提成制绩效激励方案设计——销售管理人员

我们再来看，在提成制当中还会涉及到一个问题，就是除了一线销售人员，销售管理人员怎么办？如何设置提成？全面提成不单适用于销售一线人员，也适合于销售管理人员。一般来讲，管理者主要是以团队提成为主，有时候也辅以个人提成，如果它是团队提成，一般来讲它只管理团队。另外一种是团队提成+个人提成这个并行，比如说管理者既要管理团队，自己又要做销售，一般而言如果个人业绩提升比率要高一些，这个时候要规定一下管理人员他个人销售的客户范围，比方说能做哪些客户、哪些单，或者只能做某个区域的某个战略的这个战略性的重点区域，这样会预防管理者把肥肉留给自己，汤留给下属。

我们看上图中的示例，这个管理者他的个人提成部分是低于目标值是3个点，高于目标值是4.5个点。然后它的第二部分提成就是团队提成，注意看这里的团队提成，我们是按下属的提成总额再计提一部分奖励给管理者，而不是按团队总业绩，为什么？因为这个时候如果按团队总业绩，这个管理者就享受了双重提成，因为他个人部分已经提过一次了，如果团队部分再提一次，这个就不合适了，所以要区分来看。

事实上对于销售管理人员比较少采用单纯的提成制，除非是直销行业或者是保险行业，这些行业人员流失率会比较高，每个人、每个主管、每个管理者都通过招募下属补充网络来争取大量的收入，俗称低人头。在这种拥有多层销售人员的大型的分销网络当中，管理者要获得他下属所有级别人员的收入的一部分，来作为他自己的佣金，这是直销行业的显著特点。

除此之外对于管理者而言一般比较多采用目标奖或者是目标奖加上超额提成奖励。这里再多提一下，其实对于团队提成，我们对于销售人员是说比较多的采用团队提成，我们对于团队提成并没有单独介绍。事实上除了销售管理人员需要多人配合，比如说销售比较复杂的成套设备，也通常会采用团队提成。

如果对于销售有辅助帮助的，就是销售辅助人员，他如果对成交有直接的帮助，比如说授权工程师或者客户专家或者销售跟单员，这个时候也会根据他所支持的销售人员，或者他所支持的销售团队的业绩给予提成，这种也是属于团队提成的一种。

由于课程时长的限制，不过多展开，团队提成跟我们之前介绍的个人提成的参数以及典型案例设计的思路是一样的，大家可以举一反三来看一下。

五、提成制方案设计的雷区

我们说提成是针对销售人员较为常用的激励模式，在企业的起步期很直接也很有效，但是一招鲜未必吃遍天，有时候也会成为阻碍业务发展的障碍点。

我们一起来看一个案例，这家公司叫AR仪器，成立于2012年，总部在广州，目前号称拥有最高效、最紧凑结构的电池测试系统，已经进入到整个电池测试，包括化学测试的各个领域，比如说各种蓄电池、各种型号的碱性电池的测试。销售特点是技术含量相对比较高、专业性强，而且市场相对比较狭窄，销售周期也比较长，整个市场环境，包括产品客户、国家宏观政策调整等变化也非常大，所以销售人员的工作受到的不确定性因素影响也会比较多。当时的业务和人员状况是公司销售额在最初三年里增长非常快，年度的复合增长率超过50%，但是随着企业的进一步发展壮大，销售增长乏力、客户满意度降低、投诉增长特别快，相对应的销售人员的士气逐渐降低，员工流失率也急剧增加。现有的薪酬方案是底薪加提成，底薪是每年3万元（当时2017年广州最低工资标准是每月1895元，社平工资是7425元），所以它的提成是根据这个当年累计的销售额有两个分段提成，如果它的销售额是在50万美美金以下的，它的提成是这个每单销售额开根号，它的销售额是在50万美金以上累计销售额，这时候提成在原有的提成基础上，每单开根号再乘以一个2倍的系数。我们看这样一个简单的案例当中，我们快速的分析一下这个销售人员的激励提成方案存在什么问题？

我们来分析。任何一个激励方案，我们看他的问题不外乎于两个方向，第一个是说这个方案对企业的业务要求和发展阶段脱节了、不匹配了。第二个是这个激励方案满足不了销售人员的胃口、激励性不足了。所以这个例子也很明显的这两方面问题都有。

首先第一个很明显的问题是底薪很低。这个案例当中提到了，这家公司的产品技术含量比较高、专业性强、市场又狭窄、销售周期又长，所以整个销售人员的工作受不确定因素影响很大。这种产品的销售模式在我们之前介绍的例子当中不是短平快的产品，而是复合型、甚至是项目型，销售周期比较长，难度比较大，客户比较少，这个时候对销售人员的素质提出较高的要求，很明显这种产品特点下，低底薪模式是不合适的。目前的3万底薪我们算一下，比如说每月只有2500元，广州的最低工资是1895元，社平工资是7425元，很明显这个底薪过低，是无法吸引高素质的人才，也是留不住人的，这个要改。

第二个是提成比率也不合理。原来的计算方式是开根号，看似很简单，但是仔细一算有不合理的地方。比如说举个例子，一个1万美元的订单开根号提成是100美元，占销售额是1个点；一个10万美元的订单开根号之后却是316美元，占销售的比率只有0.316%。出现销售额更高的销售人员，由于单笔订单的金额比较少，所得的提成更少的情况，这会影响销售人员的积极性。

第三个问题比较隐晦，但也暴露出来了，薪酬激励是不全面的。只有底薪加提成，唯一的考核指标就是销售额，那么员工为了追求收入最大化，就会不惜代价尽可能的扩大销售收入，比如说有可能擅自向客户承诺公司有可能做不到的服务，以获取客户的暂时信任赶快签单，但是不能兑现，满意度下降、投诉增多，最终失去客户资源。所以这种激励模式与企业的总体战略是相矛盾的，而且已经显现出来了非常严重的后果。比如说在案例当中，我们会看到他的顾客不满意度在直线上升。

所以我们经过分析，发现以上这三个问题，我们对应的优化方案：

第一是提升基本工资。根据这个行业的特殊性要求，就需要比较高素质的人才，所以要适当的提高底薪，以增加对人才的吸引和保留。这个底薪的设置可以参照同类企业相似岗位的工资，不能低于这些岗位相类似岗位工资的60%，低了这个标准吸引力是不够的，所以要提升。当时我们经过测算把它提成每年4万块钱这个底薪。

第二是设置分段提成比率。我们重点来优化提成比率，思路是在不改变原有提成设计的思路情况之下，我们增加了不同金额订单的分段奖励，因为之前的奖励就两下子：一个是总额50万以下的一个提成比率，然后总额50万以上的一个提成比率。现在我们把它精细划分了，比如说在份额50万以内的，我们会分三种情况，订单小于3万的、订单在3万到8万的、订单8万以上的，每一个分段我们都会给予它一个特定的提成比率，这样来鼓励增加更多的订单数。

第三是增加关联设障条件。这个时候我们这个销售提成要想拿到是有一个障碍的，就是客户满意度必须大于等于85%，如果低于这个比率提成将打6折，这是一个比较重要的障碍，因为这个行业客户数量有限，满意度和后续订单有直接的关系，所以设计满意度作为障碍。

通过这个案例简单的分析，我们再来总结一下，在提成制的设计过程当中，我们应该注意避免的误区。

第一个是过低的底薪。第二个是不合理的提成比率，或者是复杂的提成比率。以一家做车载导航仪的公司的咨询案子为例，他们的销售激励方案特别复杂，几乎没有员工能说的清楚这个提成是怎么算出来的，他们为此还特别开发了一个计算提成的系统，他们的大区总监特别得意的说，就是让大家看不懂，还不会有人找麻烦。我们说奖励是引导行为的有效方式，如果销售人员都不清楚这个奖金是怎么算出来的，何谈引导销售行为，这个思路是出现了偏颇，所以不合理的提成比率或者是复杂提成比率都不应该出现。第三是单一的提成激励。单一的提成激励是无法体现公司的管理要求，因为关注单一的销售额或者销售量，会忽视客户服务、渠道建设等等，最终损失的是公司的未来和发展机会。所以我们前面也提过，成熟的企业从提成制过渡到目标奖，这时必然的选择，即便是采用也要注意避免上述所提到的一种误区，要设置合理的底薪及合理的提成比率，并通过设置关联障碍等使得业绩更均衡的发展。