crm系统建设方案,crm系统建设中遇到的问题

目前国内各家银行的CRM系统建设开始陆续升温，不少银行开始立项甚至开始着手实施，国内已有数家银行解决方案提供厂商推出了自己的金融CRM解决方案。因为银行CRM系统的建设在国内还没有太多的值得借鉴的成功案例，很多解决方案厂商只是提供了软件产品或解决方案，但是都没有一套适合中国银行业具体状况的实施方法和应用模板。在具体的实施过程中，已有很多迫切需要解决的问题开始真正暴露出来。这些问题就是影响当前银行CRM成功实施和持续改进的主要难点。

一、方向问题

目前国内各大银行，包括各商业银行和股份制银行，都在筹划自己的CRM项目，可是在与银行客户服务部或科技部人员的接触过程中，我们发现，他们在客户关系管理的方向上，在认识与实践中还存在一定的问题，总结起来这些问题大概可以从以下几个主题加以研讨。

1、 尚无明确和足够细化的客户战略

为什么这样说呢？在与不同的银行的有关人员在针对CRM内容的交流中，我们可以得到的答案是多种多样的，没有统一的标准。当然这一方面是好事，说明各银行运用CRM解决各自问题的出发点不一样，说明不同的银行存在问题和急迫解决的问题不尽相同。但是，另外一个方面则说明不管是哪家银行，他们尚无明确的客户细分战略，还没有制定一套严格的客户分类标准，没有实施客户价值及客户贡献度分析，这不是说这些银行不重视这样的客户关系和客户分析，而是客户化工作还没有开展到这一步，可是这些恰恰应该是CRM较为核心的部分。

2、无成熟的IT战略规划

许多的银行在信息化建设规划中，将CRM系统与整个银行信息化建设统筹起来考虑的并不多见，而关注银行核心业务系统的建设，关心银行中间业务系统的建设比重偏高。这些系统不是说不重要，但是银行的核心系统或中间业务系统围绕的是谁呢？这个问题不解决，银行的核心系统、中间业务系统再好也没有什么作用。

3、无成形的、全面的项目实施策略

已经实施CRM系统的银行，和还没有实施CRM的银行同样存在着这样一个带有根本性的问题，那就是无成形的CRM项目实施策略。无实施策略一方面说明银行在CRM实施目标上经验还不够，目的还不明确，另一方面也说明，银行在借用外脑方面保守，没有请CRM专业人士或客户专家指点迷津。

4、无持续并有梯度的推广战略

有的银行已经实施了CRM战略并建设了CRM系统，可是这些银行缺乏分阶段推广的计划和方法，所以对已建成的CRM系统的作用表示担忧和怀疑。CRM在银行的系统实施绝不是一朝一夕的事情，而是长期的、循序渐进的任务。那种期望一夜之间建设一个CRM系统，解决所有客户关系问题的思想是不对的；同样，客户关系不是大事，放放再说的思想也是错误的。

5、无完善的风险预警和控制机制

在与多家银行科技部门技术人员的工作接触中，我们发现一个普遍现象，即他们注重CRM在本银行、本系统运用的业务功能模型、逻辑功能模型的建设，而不同程度地 忽略了CRM风险预警和CRM控制机制的管理功能。为什么银行真正离大规模CRM实施还有一段距离？原因在于，任何信息化系统建设都是具有代价的，而银行和CRM系统供应商并没有完全看到CRM系统建设这种代价的存在和风险所在。没有制定完善的风险预警和控制机制和缓建CRM是两回事，不应找这样的借口，因为对一件事物认识得清楚不清楚，不在于认识本身，而在于是否认识到动作的开始和过程。

二、阶段问题

国内银行CRM项目或系统的建设阶段问题上，也还存在着许多错误的地方，总结为以下几个问题。

1、运用专业的系统选型工具选择合适的CRM系统

CRM系统就形式区分，包括协作型CRM、运营型CRM和分析型CRM。CRM系统就功能区分，包括大企业级CRM、中小企业级CRM和部门级CRM。CRM系统就使用的对象区分，包括个人版CRM和企业版CRM。这样多形式的CRM概念或系统，不要说外行，就是专门从事CRM研究和开发的技术人员有时候也难以说清楚。那究竟什么样的CRM适合银行呢。其实有一个很好的解决办法，那就是运用专业化的选型工具来衡量银行对客户关系管理问题的需求点在什么位置上，利用专业选型工具来选择合适的CRM系统。

2、没有将CRM系统根据业务流程与银行各系统集成的计划

CRM系统从来就不应是孤立的、无援的信息化系统，大量的客户原始资料数据（如果存在的话）还是应该从业务系统中得到。要做好这项工作，需要建立和维护必要的系统接口。这是CRM系统需要重点管理和挖掘的数据源。

3、系统的使用和维护人员是否对CRM有足够的了解

银行作为传统行业来说，具有所有传统行业的特征，银行业的CRM系统销售业务，基本上都应由CRM系统中最重要的销售模块来解决。同时伴随银行业特殊的服务性行业特性，银行CRM中其他的重点应该在服务模块，包括服务账单管理、服务活动管理、知识库应用、Call Center的应用等。

4、对软件的License和知识产权有无合理的认识

这个问题在国内软件业历来比较突出，企业花钱买设备可以，也舍得掏钱，但一旦谈到软件特别是应用软件，让企业拨款购买就困难重重。我国加入世界版权公约和伯尔尼公约组织已经很多年了，可这个问题依然相当严重，特别是当应用软件系统出现使用许可证概念来收取费用时，问题往往被忽视。这几年情况稍有好转，但是一个使用许可证针对一个使用者在国内并没有完全行的通。

三、收益问题

一般来说，根据具体银行的主要业务种类，可以判断出对该银行来说是开源重要还是节流重要，进而可以排出CRM建设的顺序。如果主营业务为市场潜力很大的客户理财或数据业务，则着手CRM建设比较划算。

不过需要说明一点的是，绝大多数银行的主营业务都不止一项，性质各不相同，所以CRM要综合考虑，权衡各方面的得失。

国内银行需要注重以下几点：

1、建立统一的中央客户数据库，提高客户信息的分析能力；“以企业需求为中心”完成CRM系统的选型；通过细分服务降低服务的成本；

2、通过分析的信息，采用目标营销，降低营销费用；通过提高客户保留度、提高销售量来提升客户利润。

3、CRM厂商和业界普遍认为，只要赢得了客户的忠诚，银行将“财源滚滚”；因此银行在培养客户忠诚方面的开支在逐步上升。但是，《哈佛商业评论》最新的论文表明。客户忠诚度与客户利润贡献率的关联度比预期的要小得多。因此银行一味地运用CRM来提高客户的忠诚度未必能获得较高的客户利润贡献率。这多少给CRM带来一定的尴尬，但这并不能说明CRM没有什么效益。银行应当对忠诚客户再进行细分，然后在更细化的客户基础上对其进行分类管理，并采取相应的对策。

四、人员问题

CRM系统建设还存在一个大问题，就是人员的问题。

（1）对于银行普通行员来说，可能存在以下问题

①对CRM不了解，不知道其与自己的工作有何关系。

②组织观念薄弱，不理解“负责人”的角色和职能，导致流程缺乏推动力。信息系统没有统一的规划，没有落实到具体的部门，导致多系统之间的功能脱节。

③对于电子文档的输入不习惯，导致业务数据的录入滞后，失去时效性。

（2）对于业务部门经理而言，可能存在以下问题

①业务运作是从事务处理的角度出发的，缺乏以流程为主导的意识。

②没有系统实施的经验，把CRM当做软件开发来看，导致项目重点偏离业务。

③对业务信息分类没有概念，不了解“主数据”和“业务数据”的差别，同时对“主数据”的认识不全面。

④业务规范不健全，工作的时间没有规划，如销售需要技术支持时，见到谁就叫谁出差。

⑤业务人员普遍没有重视捕捉日常业务操作中的销售机会，导致CRM项目重要成效无法得到体现。

（3）对于项目实施负责人来说，可能存在以下问题

①选择的CRM系统尽管功能强大，但往往可能不是最适合和最恰当的选择。

②不清楚CRM包含的业务范围，勉强使用CRM来管理。

③用户许可缺乏，使大部分用户无法合法使用系统，导致部分系统功能容易出现异常。

④资源管理和业务功能不集中，部门级的“小仓库”无法在系统内实现。

（4）对于银行高层领导来说，可能存在以下问题

①各部门的角色划分不以客户为中心，职责定位不明，与客户的“接触点”未明确定义。

②理解技术经验和知识是企业的宝贵信息财富，但未能认识业务运作的历史数据是同样珍贵的。

③将来业务流程与现有流程之间的差距太大，增大了变革的阻力。

④没有明确哪些是企业放弃的客户，缺乏对关键客户的特殊关心。

⑤信息的供求关系不明确，信息共享的工作没有绩效考核。

五、认识问题

CRM目前的划分主要为运营型和分析型，而协作型主要作为工具模块使用。目前银行CRM的系统建设，应该坚持以运营型为主，分析型为辅的指导思想。这有两个重要原因：

（1）目前国内主要的银行由于同质性高，同时国内的整个金融市场还处于高速增长期，所以其实并不缺客户，而是缺真正有价值的大客户，但是获得和保大客户并不是只靠大客户部门去签企业用户，最重要的是发掘和培养大客户、保留和维系大客户。运营型CRM可以提供对银行极为有价值的客户业务过程功能，集中使用银行的资源去为给银行提供大比重利润的大客户服务。

（2）银行最有价值的市场经营数据都在原有的核心业务系统中，包括客户信息、信贷信息等。如果分析型CRM不能从核心业务系统中取得这些最有价值和真正需要分析挖掘的原始数据，其最后产生的数据作用是很不全面的，整个分析型CRM系统发挥的作用也很有限。解决这个问题，牵涉到CRM系统和核心业务系统的集成，在实际的实施过程中，这是一个相当大的技术难题，所以银行最好考虑选择原来的核心业务系统提供作为分析型CRM系统的数据供应。

对CRM认识上存在的问题主要表现在：

1、与客户关系相关的部门角色和人员角色是否明确；

2、有无对参与项目的业务人员在项目实施中的绩效考核机制；

3、主导CRM项目的高层领导是否有足够强的领导力；

4、有无注意培养员工的主人翁意识；

5、有无注意培养员工的以客户为中心的工作作风；

6、有无明确和清晰的项目组人员角色和职责的定位。

7、对于普遍存在的CRM认识问题，我们建议一方面加强理念提升和教育，一方面进行系统的灌输。使广大的行员清楚地认识到CRM的重要性。

六、管理问题

银行CRM的应用部门主要是市场经营管理部门、服务部门和大客户部门。市场经营管理部门主要使用分析型CRM，从银行核心业务系统及运营型CRM系统中取得业务数据，分析挖掘后从中得到市场经营决策的决策依据。同时，市场经营管理部门也会使用业务型CRM中的市场营销模块。服务部门主要使用业务型CRM的服务模块，用于对服务活动进行管理。同时使用协作型CRM系统作为工具，如Call Center部门是使用CRM系统的主要部门。使用分析型CRM甄别和管理大客户，使用业务型CRM的销售模块直接处理大客户的销售。另外，需要强调的一点是，在目前的大客户部门的CRM系统实施应用中，很多银行的做法是使用两套系统，销售使用银行的数据仓库中的分析功能部分，而客户、商机、销售活动等数据的管理使用CRM系统。这种做法弊端很多，如增加业务环节、造成系统流程迂回复杂等，所以在大客户部门，业务型CRM的应用必须要将以上两部分功能集成在一起。

任何CRM系统的实施，都牵涉到一个实施深度的问题，即在业务和技术两方面上、到底要实施到一个什么样的程度，达到一个什么样的目标。银行CRM的实施在业务种类上，至少应该覆盖具体银行的所有主营业务；在业务部门上，至少要能覆盖市场经营管理部门、服务部门和大客户部门，同时大客户部门作为银行CRM系统的主要应用部门，应该作为实施重点；在业务数据上，至少要包括客户、商机、销售活动、信贷、中间业务开展、服务活动等方面的业务数据。银行CRM的实施在技术方面不要求和核心业务系统的全面集成，如和原信贷、储蓄系统使用同样的数据库，但至少要能从原有核心业务系统中取得需要的业务数据；分析型CRM系统根据业务量和规模的大小、不强求能够建成真正的企业级数据仓库，但是至少要能达到建成能够发挥一定作用的数据集市的目的。

银行CRM系统由于必须要对各种业务进行统一管理，所以不能像以前的核心业务系统那样对数据的集中问题按照业务种类进行划分，而应该以业务数据的分类为数据集中的原则。例如，在一个银行的市级机构和它的上级省级机构中，CRM系统的建设总体上应该以省级机构为指导，在全省范围内统一，在市级机构建设完全的CRM系统，并按照业务数据的分类将CRM系统中的公共性的业务数据以及产生的分析信息，如客户信息，信贷、储蓄信息等，集中到省级机构，而个体性的业务数据如商机、服务活动等则保留在市级机构。这样既不破坏市级机构作为具体的生产经营部门对CRM系统的完整应用，也能满足省级机构作为业务管理部门对CRM系统的需求。

总结CRM系统建设在管理上的问题，大概可以归结为如下方面：

1、有无完善和规范的营销，销售和服务业务流程；

2、管理方式是否以流程主导；

3、有无做好制订相应的制度保障流程的准备；

4、项目相关的业务流程是否有缺陷；

5、有无连贯而闭环的流程设计原则；

6、有无“最佳实践”的范例流程作为引导。