创业精神是在创业过程中激发出来的一种潜能,创业精神包括

2000年有一篇文章《华为的冬天》，作者非明确指出来，生老病死是企业的宿命，华为最终的死亡，不以个人意志改变的必然结果。有专门机构研究，过去三十年来，中国企业平均寿命2.5年，比人类寿命短太多。

企业如果渡过艰难创业期，常会迎来一段平稳发展，甚至高歌猛进。然而大多数很快出现增长乏力、经营混乱，这是企业进入“二次创业”的前夜。企业家唯有重拾创业精神，引领组织度过难熬的前夜，破茧化蝶，企业方能进入相对稳定的成熟期。

这个前夜期，企业大都表现为战略不清晰、增长乏力，山头林立、士气低落等。这些情况的产生，无外乎在企业在创业早期，很多重大问题未决，但企业生存问题紧迫，或发展势头喜人，导致这些问题被忽视。随着组织扩大，问题越埋越深，正如结了厚厚一层疮疤，病灶没有除掉，反而因为直接的病痛不再，而被企业家选择性忽视。直到有一天，层累的病痛从内部爆发，企业进入发展的阵痛期。

本文根据（创业的铁三角：组织建设、商业闭环、创业者的修炼）给出的企业建设铁三角模型出发，从商业闭环、组织和企业家三方面，对问题进行剖析。

一、商业闭环

创业早期是艰难的，虽然获得相对稳定的客户，由于资源和自身能力局限，企业必须做出取舍，扬长避短，在自己有优势的地方不断做功。企业因此可能会越来越偏科，出现很多短板。一旦行业压力和竞争激烈，短板负面效应暴露，瓶颈出现。

创业企业发展，很多遵循着两条典型路径：一是内涵型发展，以早期客户为井冈山，通过持续创新，打磨产品和能力，建立与这些客户更深，赢得更多合作和订单；另一个是外延型发展，在销售上创新，大力拓展客户，快速提升市场份额，形成行业品牌和地位。

对于内涵型发展企业，客户不变，销售没有升级，原有客户很难以获得更加规模的价值增长，企业内部做优化的效果也在边际递减，上升天花板变得肉眼可见，寥寥几家客户的绑定也会让未来的风险增加。内涵型发展企业，必须注入外延型发展基因，获得更多客户，满足更多客户需求，成了迫在眉睫的任务。

对于外延型发展企业，因为过分强调销售创新，没能在研发上进行投入，企业产品竞争力没有得到根本性的提升，能力的增长速度往往跟不上规模增长，规模扩张带来组织膨胀，组织膨胀让内部摩擦增加，效率下滑，在销售上很难带来企业进一步高速发展，效率和利润逐渐下滑，市场上自己胜任机会减少。

企业快速增长，外部的危机也在悄然来临，那就是竞争对手的关注。在创业时，友商并没关注到自己。但当自己发展加速，在许多客户处与友商展开竞争，友商自然会重视紧张起来。这时，企业甚至会变成友商的战略竞争对手，被战略性地打击。之前没有任何经验，也没做准备的企业哪见过这种阵仗，很快便感到巨大的外部压力。如果此时行业趋势再发生剧变，企业可能又要面临生存问题。

一些企业在这个时候开始寻求赛道跳跃，发展第二曲线，但是在第二曲线探索上，却并没有建立科学的认知和方法。很多企业做第二曲线，完全是出于机会主义，觉得这里有利益，或者自己刚好有个切入点，于是便往这钻，却忘记了这第二曲线和第一曲线之间应该是什么样的关系。于是企业分成两个互不关联的部分，第一曲线还在瓶颈，状态不但没改善，还要拿出资源补贴第二曲线，许多人一定会有意见；第二曲线则完全是从无到有，再搞一次创业，无法从第一曲线得到经验、技术、甚至客户的支持，只能从头摸索。加上企业在前夜期的利润下滑，也往往让对第二曲线的投入捉襟见肘，再加上两相分裂的态势，只会让瓶颈勒得更紧。恒大这样的巨型企业，在房地产外拓展关联性较低的矿泉水、足球、汽车等新曲线，都不能成功，对于一般企业来说，则更要慎重。

如果从方法论上来看，创业期求生心态形成的自我中心、哪有机会向哪去的机会主义、凭惯性行事的经验主义和扬长避短的偏科打法，将在这一阶段逐渐暴露弊端。自我中心，就很难全身心投入对客观的研究，也很难有对他人的同理心；机会主义，就总是没有整体的路径规划，全盘撒胡椒面，不成体系；经验主义仰仗的经验，在变化的新形势下已经开始失去客观效力；偏科打法，也因为短板而被拖后腿，不得不正视。

所以，企业必须开始建立一种客观、科学的商业实践，逐步补齐短板，形成新阶段下的商业强闭环，这必须做到：

1.树立客户至上的观念，走出自我中心。所有的思考、决策、实践，都明确对准客户，第一反应必须是客户。在客户底层思维之上，才能去建设竞争、投资、变革、创新等理念。组织内基本要有这样的概念：生存、竞争不是目的，而是去看谁能够更好地获得、服务客户。竞争是方式，生存是客观结果，客户的选择和提供价值才是根本。同理，投资、变革、创新也不是目的，而是为了提供更好的产品和服务，更好地满足客户需求。只有这样，企业才能避免走向闭门造车的自闭，或者千头万绪的混乱。

2.走向战略驱动。战略驱动，要梳理清楚企业使命愿景，明确通往未来清晰的路径，再在这个路径上设置每个阶段该走的路。在战略的驱动下，企业开始走出过去机会主义的短视和分散，而是用更长远的视角思考当下要重点关注哪些机会，要重点争取哪些机会，形成聚焦集中、持续饱和的力量，来冲破路径上的阻碍，达成战略目标。如果企业尝试发展第二曲线，也要注意第一曲线和第二曲线的相互关联，形成战略上朝向共同目标的组合拳。

3.建设科学客观的企业经营治理方法论。为了应对形势的变化，企业在这一阶段必须开始破除过去所依赖的各种经验，将大量经验重新放在实践中检验，以形成符合新形势下的经验。在这一过程中，有意识地假设、规划、求证、总结、提炼，成为企业必须要走过的关键流程。企业管理者们必须跨越过去只凭冲动、记忆、口头表达去干活的阶段，因为这很难积累知识，更没法沉淀成组织能力。企业中的管理者们必须变得更职业，去按照流程形成科学客观的方法，帮助企业前进。

4.按照营销四个要素（客户关系、产品、商务、交付）的要求，重点补齐短板。客户如果开拓困难，就要关注营销环节的打造；客户的需求没法即时得到满足，则要注重效率和服务；客户提出了更高的需求，则得关注交付能力问题；部分客户的回款成问题，则要重点关注对客户的研究，以及强化回款和风控能力。从发展期企业走向优秀企业，犹如要进行高考，必须在各环节上能力都达标，很难靠偏科来胜出。

二、组织问题

当企业还在发展期尾巴时，一些敏感的企业家和高管就往往感到山雨欲来风满楼，可惜的是，这个时期的企业最大的问题是形不成共识，在互相拉扯中贻误战机，最后不得不带着情绪陷入到瓶颈中。

在这个时期，企业之前没有弄清楚的问题会一齐暴露，沉疴一个代出一个，虚胖的企业一下子就被并发症冲击得晕头转向。在晕头转向中，不要说对准客户了，就是触目惊心的经营指标数字，也难以一下子让大家思想统一起来。组织走向了自我中心的斗争时期——多个自我相互斗争，变成了自我分裂。

这个分裂首先明显地表现在企业家和本该成为企业家左膀右臂的老战友身上。如果一个组织创立的几大元老在会议和日常中都公开对立，各执己见，其他人自然望风行事，根据对立的意见各自站队。一些企业似乎把这种争吵和对立美名为“集体决策”、“分权制衡”，但如果这些“决策”、“分权”根本无法推动事情正常地走下去，反而加大了内耗和分裂，那么给几个好听的称号又有什么意义呢？

手足之情般的创业关系变成前夜期的重大阻力和隐患，我们可以称之为“桃园问题”。桃园，指的就是桃园三结义的刘关张，三人都有雄心，也有担重任的潜力，在创业期保持了长期的凝聚力和战斗力。但当三人有了根据地，各守一方后，集团内部反而出现缝隙。最后，关羽荆州遇袭，周围同事见死不救，张飞鞭挞手下，反被报复刺杀而亡，刘备急躁出击，最终断送大半基业。“桃园问题”值得每个创业走过来的核心团队警醒。

“桃园问题”的第一个表现，就是在发展期企业家和元老们的认知、能力差距在不断加大。在创业伊始，大家的水平相差并不大，由于任角色差异，精神意志也不相同（一般来说，精神意志最强的角色，最能扛住创业期巨大压力，勇于作为，最可能成为企业家），随着时间推移，大家的认知和能力会逐渐分化。

企业家拥有最高的视角，最广阔的信息，对能力的要求最全面。角色的要求会推动他站得更高，和更多高人交流，获取最全面和深入的信息。他原本就超出别人的精神意志，也会支撑他走得更远，更有敏感性。企业家就会逐渐甩开其他团队成员，经历决定着高度，企业家会渐渐与团队拉开差距。

与此同时，创业的元老，以前企业家最仰仗的左膀右臂，成长速度却远远跟不上。如果没有企业家有意识的引导，他们的视野、高度和能力，往往局限于岗位所框定的一亩三分地，和他们身边同样缓慢进步的其他人比，他们的成长又有些超前，这就让他们很可能满足于这样一个成长速度，注定了他们的认知会和企业家拉开较大差距。

左膀右臂的精神意志又往往不如企业家，他们创业时常常也只是求得名利，或是被生存所迫，非有宏图大志。岗位局限，让他们很难全局性认知和思考企业，很难把早期的追求转化为更远大追求，他们的认知与能力的成长速度不升反降。第一个原因，就是他们在企业内所处位置，难以再往上突破，他们也很满足于这个组织地位，觉得自己在圈子里有头有脸，不再寻求更高自我要求；第二个原因，物质的刺激作用减少。在创业初期，收入增长是明显的，对生活的改善肉眼可见，这保障了物质激励对大家的效果。但等到发展期，左膀右臂们已经拥有了不错的物质积累，收入也趋于稳定，生活质量也已经达到不错的水准，这让物质激励激发的精神动力不再充沛；第三个原因，是对事业的认知。很多左膀右臂到这个时段，感觉自己的事业已经到了让自己满意的程度，不再把重心放在事业上，而是转向生活、家庭等方面。

于是，前夜期企业往往会出现这样一种常见现象：企业家由于之前的经历积累，以及趋势变化的压力，往往还会有一个成长增速期，但他的左膀右臂和创业元老们，成长速度却在放缓，导致企业家与他们形成了一个成长“喇叭口”，迅速拉开差距。这种认知与能力差距的突然拉开，往往让成长得更快、看得更清楚的企业家迅速察觉，并深陷焦虑，也往往导致组织决策和行动的分歧加剧。

这个时候企业家再想引导和培养左膀右臂，则必须花费比创业期更加大的精力。当初创业，企业家和左膀右臂是一起搭车跑客户，一起熬夜打地铺的兄弟，低头不见抬头见，情感上最为亲密，接触最为频繁，因而更容易把引导工作做通。但等到前夜期，大家都各司其职，分层分区域管理。以往的兄弟也许已经天各一方，很难再像以前那样，有什么事走两步就能找到对方商量。距离的分隔自然带来隔阂，企业家得下更大的力度打破隔阂，重塑过去的连接。

这种连接的再塑，又必须超越企业之前一直停留的义气层面。义气，是以朋友、兄弟情谊为连接的小圈子原则，它能够在创业和发展期起到正面作用，在于它初步跳出了自我中心。在为兄弟、朋友着想的立场上，大家互相关照、互相理解，形成共同方向。创业初期企业人数不多，义气生效的圈子刚好能覆盖管理范围，因而不失为一种进步。但到了前夜期，企业家再用义气，就会发现义气的覆盖面已经远远罩不住管理的人群了，而那些不能被覆盖到的个体，就会被关联最近的干部用义气拉拢，形成企业内一个又一个的小圈子。义气形成的圈子起作用最强的就是兄弟情谊，这很容易变成对人不对事的区别对待。再加上视野的同质和狭隘，导致小圈子封闭排他，往往变成一个又一个的山头。这就说明，义气维系组织的终点，就是形成无数自我中心的小圈子，依然不能回到客观和共识上。

左膀右臂的高度不够，加上义气造成的山头主义，导致这一时期的企业前行更加步履艰难。这个时候一些企业家企图用集体决策的方式，集智集策，得到最好的方案，但往往事与愿违。这是因为集体决策仍然需要一个强有力的拍板责任人，或者组织有很明显的众意，不然就会导致意见分散，难以统一。但这个时期，由于对陷入瓶颈和不断碰壁的新局势思考还不清晰，企业家往往会陷入一段自我怀疑期，对很多决策失去了以往的自信果断。而此时认知和能力还没达到企业家高度的元老们，却还陷在之前成功和自己管理范围顺利的惯性中，更容易志得意满，轻易提出很多意见。由于大家都陷于自己的小圈子，没有全局视角，这就导致义气变成了维持关系的第一要素，就算是谁做得不好，说得不对，因为他是兄弟，大家也要在表面上维护他、照顾他。就算在原则问题上发生争执，大家也不先去判断事情，而是做好好先生，两边说好话。谁要是站在组织角度，对他人提出批评或者采取强制，反而会被认为是破坏了人际关系和组织氛围。

那从外部引入人才做左膀右臂呢？从实际情况看，除非这位新人之前已经和企业家有着长期的感情和信任，不然并不乐观。新引入的人才，需要相当一段时间的实践和调研，才能逐渐理解企业。更重要的是，大部分引入的人才，心上的力量都不会特别强大，他们有能力、有视野，但是对这个新进入的组织充满了疑问。他们还会试探，还会旁观，而不是一口气投入到企业建设中。新人要成为左膀右臂，必须得到企业中掌握实权的元老们的信任。但是现在的情况是在义气当先之下，企业已经变成许多山头，新人要和一个个山头打交道，又必须按自己的理念做出成绩，用实干的结果服众。这对于绝大多数职场资深人士来说，都是艰巨的挑战。如果这个时候企业家自己都没有从怀疑和义气中走出来，对新人的理念将信将疑，对可能需要的巨大投入缺乏持续的决心，对和自己一起走过来的兄弟们又多有维护，就会导致新人感觉不受信任和支持。作为一个外人，新人对该企业的热爱和驱动力，是不如企业家的，如果企业家不能力排众议，支撑他前行，面对无数的争吵和反对，他很容易走不下去。

企业家强行拉一两个兄弟上台也会发生类似结果。这些元老热血未凉，对变革表现比较积极，所以和企业家一拍即合，被选中主持破局。但他们的认知和能力还没有达到相应水准，对变革该怎么走，怎么做，过去的经验限制住了他们，让他们偏狭、武断。而他们也还没有摆脱义气的局限，容易成为好好先生。如果企业家本人的支持不够，变革又不顺利，他们容易把问题归咎于企业家，认为是企业家变了，不像当年那么支持自己了，却没有考虑到企业家在一团乱麻中挣扎的现状。最后，他们不再愿意负担这样的重任，宁肯远离各种公司级事务，回到自己的一亩三分地里头。

这种困境在桃园三兄弟为创业核心的刘备集团非常明显。关羽、张飞从创业到死亡，没有改正错误，超越自我，这有他们自己的局限在。但刘备对他最信任的两位弟兄，终究碍于兄弟义气，无法给予强有力的引导和指正，则需要负更大责任。刘备封将军，关羽听说自己和黄忠同列，居然发怒说：“大丈夫终不与老兵同列！”拒绝接受任命。听说猛将马超归降，关羽就想比高下，直到诸葛亮写信说好话，说他美髯公超群绝伦，他才高兴，还把丞相的书信公然给宾客们传阅。这种刚愎自用导致关羽很难搞好同事关系，最后一人落难，遭八方围观。张飞则暴烈无恩，虐待士卒，刘备劝过他：“卿刑杀既过差，又日鞭挝健儿，而令在左右，此取祸之道也。”但刘备终究没强迫张飞改正，最后张飞果然被部下杀害。刘备是一代仁主，对士人、士兵、民众，都以德相待，但他的两位兄弟，到死没能在大哥处得到真传。总结来看，刘备无法超越兄弟义气，却又把认知和能力不匹配的兄弟放在组织关键岗位，反而害了兄弟和组织，这是血淋淋的教训。

要解决“桃园问题”，企业家必须亲自主导两项建设：

1.文化建设。企业家必须梳理清楚一套继承过去、立足当下、面向未来的企业文化，用超越所有人的企业文化，超越义气阶段，超越小圈子的亚文化，为所有人带来最底层的思想认知，为所有人指明企业的方向和使命，并点出必须恪守的价值观。

2.制度建设。制度建设必须建立在企业文化的基础上，是对企业文化的解析、条例化，它指出了企业要实现自己的使命愿景，要激发每个人的精神力量，需要怎样的制度约束和鼓励。它为所有人提供了超越个人和小圈子的共有条例，让大家明白就算是元老、兄弟，也会按制度一视同仁地对待。

3、接班人培养。企业家总是会老去，总是有一天因为生理与精神原因，需要告别企业，需要新的领导者来带领企业。虽然任正非强调文化接班、制度接班，然而文化的传承，制度的遵守，必须要依靠人来践行。美的在第二代领导者方洪波带领下，取得更大成功。而同样很多知名企业，也最终死在了接班人的问题上。

华为经历了早期的高速发展期后，在中国人大彭剑锋等管理大咖帮助下，任正非迅速且坚决地组织梳理华为文化，1995年到1998年三年过程之中，形成了《华为基本法》，从此后华为的管理者之间有了共通的语言，不再是依靠同学关系、老乡关系和上下级关系来维持。后来组织的市场部大辞职，更是用超越兄弟义气的华为文化，将各个山头进行削平，使得公司的凝聚力、效率和战斗力极大的提升。

《华为基本法》从文化梳理开始，几千名华为员工和各界朋友，经历了两年多的努力，在人大专家深度参与主持下，八易其稿，可见其在华为的实践之中是多么重要。

要真能抓起文化、制度两项建设，企业家还必须花巨大的精力在左臂右膀的培养，以及高管团队的建设上。再通过他们为抓手，让两大建设体系朝下推行。为此，企业家必须做到：

1.在一次次研讨互动，以及业务实践中，考察和研究自己的高管们，了解他们的认知和能力状况，对症下药，并再次确定可以作为左臂右膀的人选。

2.向他们讲清楚企业的使命、愿景，让大家明白自己所肩扛的责任，激发大家为远大事业奋斗的精神。

3.不断地将自己的思想与高管们交流，不断督促高管们学习，不断给高管们提供和高人们交流的机会。

4.确立管理者所需的认知和能力模型。明确自己和元老们有兄弟情谊，但指出每个人都有自己的组织角色，自己必须提醒他们认知和能力中欠缺的地方，并督促他们改进。

5.在文化和基于文化的制度上率先垂范，不打折扣地执行，让大家知道文化和制度对任何人都有效用。

华为发展过程，也是高级干部大量淘沙的过程。早期的华为，也是山头林立，创业元老们各管一方，企业高速增长，必须要求人才跟上节奏，特别企业家的左臂右膀要符合事业的要求。1997年，华为公司市场部大辞职，也就是孙亚芳正式成为华为核心领导层的开始，是任正非作为创始人有意识和目的地培养左臂右膀的关键动作，到今天的华为，将星云集，人才辈出，出现了各个行业的商业领袖和商业精英，使得华为未来的发展在核心领导上不会出现问题。

三、企业家

创业期对企业家是千锤百炼，他如盘古开天一样无中生有的创立企业。前夜期的企业家要面对的困难，一点不比创业期艰难。他要内修认知，外立科学实践，一手抓文化，一手抓战略，无中生有建设组织的支撑框架，并带着组织冲破天花板，到进入良好惯性发展的壮年期。

企业迷茫焦虑，归根结底是企业家的认知不清；企业举步维艰，归根结底是企业家的能力不足；企业争论不休，归根结底是企业家的内心力量衰弱。走过企业前夜，是企业第二次创业，更是企业家的第二次涅槃。

企业家的内在动力系统，由企业家生命意志、人生志向和价值判断三部分构成。企业家要重新唤醒生命意志，找回当初的创业精神，要将自己生命的志向进行新的锚定。企业家也要思考，如何找到或者巩固那种能够让自己服务更多人、获得更多人们信任的先进科学的价值观体系。在这个基础上，企业家还要不断探索新方法，锻炼新能力，自己率先跟上形势的变化。

企业家动力系统铁三角：

一旦企业家冲破认知和能力上的障碍，眼前自然柳暗花明。

企业家必须重新寻回创业时那种勇于拼搏的精神，甚至把这种精神提升到更高强度。企业家必须不断问自己：企业到这一步足够了么？我究竟想要我的企业成为什么样？如果企业家确实想让企业更进一步，而不是打算让企业停留于现有水平，或卖掉企业了事，那么企业家就必须吧精神力量激发出来，去唤醒那些已经自满的兄弟们。

在精神支撑下，企业家高强度的去和客户、人才、外部高人交流，不断地学习、总结，反思和提炼，从暗合道妙的第一次创业期到形成系统成熟事业理论，来指导企业的第二次创业。他把精神传承，意志贯彻，让企业底层精神和认知形成统一，走出自我中心，去为客户而聚焦、坚持，为核心领导团队的发展而全力以赴，殚精竭虑。

我的身边就有这样一群企业家，他们展示出强大生命意志，如擎天柱石，安定着组织里每个人的心，让他们对于事业和未来充满着激情和斗志。他们有时候到遥远的城市出差，只在飞机上休息，然后在这个城市里面，他们马不停蹄的去拜访客户，走访合作伙伴，还要和同行的兄弟们切磋，甚至到了晚上还要将这个城市的好朋友们约在一起，一边喝酒、一边分享事业与情感。在这样的紧张之中，他们又开始了飞往下一个城市最早的航班。

为了激发士气，帮助核心团队建设认知，企业家必须设计和实施一两场小胜作为开门红，亲自趟出来正确的道路。官渡之战开局，曹操亲率军队打了白马、延津两场胜仗，击杀袁绍先锋颜良、文丑，便是这样的典范。大敌当前，兄弟们心里没有把握，作为领袖，必须振作精神，精心策划，迅速取胜并分享胜利，为前夜期带来希望，带来组织攻的信心。

如果企业家确实感觉到兄弟们一时半会赶不上，需要引入外部高管，也得把握前提：以我为主。引入核心高管不意味着企业家很快卸下担子，企业家要制定切实可行的计划，帮助他们快速取得成功，获得组织内认可和权威。

企业家抓住机会，不顾手中资源，奋力牵引，凭着艰苦奋斗、远见卓识和创新精神，使得公司走过创业早期的生死期，这是难忘的旅程。很多年华为开大会，任正非回忆自己第二次创业早期，常常晚上醒来，泪水湿了枕头。他作为企业家，要克服的那些困难和挫折，常人是难以想象的。这是一个似乎漫长的夜晚，寒冷浸骨，但越是寒冷，也越意味着黎明将要来临。企业家必须点亮自己的心火，照亮那些被黑夜迷住的双眼，牵引着他们再攀越一座山，去迎接破晓的阳光。

在最后，分享任总经常提到的丹柯的故事，为正在经历创业和二次创业读者们点燃心头的火：

树林一直在唱着它那阴郁的歌，雷声隆隆地响起来，大雨哗哗地下起来了……

“我还能够为这些人做什么呢？”丹柯的叫声比雷声更大。忽然他用手抓开自己的胸膛，从那儿拿出自己的心来，把它高高地举在头上。他的心燃烧得跟太阳一样亮，不！比太阳更亮！整个树林完全静下去了，林子被这个伟大的人类之爱的火把照得透亮，黑暗逃跑了。人们全吓呆了，好像变成了石头一样。

“我们走吧！”丹柯大声地说，他高高地举起那颗燃烧的心，给人们照亮了道路，带领着大家向前奔去。

他们像着了魔似的跟着丹柯向前冲去……丹柯一直在前面走，他的心也一直在燃烧，燃烧！